Die Kunst der Agilität – der Wandel beginnt im Kopf

Agilität ist das neue Zauberwort im Unternehmenskontext und wird mittlerweile nahezu inflationär verwendet. Wer nicht agil ist, hat den Zug der Zeit verpasst, so scheint es.

Was ist denn eigentlich agil?

Zunächst zum Hintergrund:

Das Konzept der Agilität existiert seit den 1950er-Jahren in der Systemtheorie von Organisationen. Dabei kann stellvertretend auf den amerikanischen Soziologen Talcott Parsons verwiesen werden, der vier Funktionen identifiziert hat, die jedes System erfüllen muss, um seine Existenz zu erhalten:

  • Anpassungsfähigkeit an veränderte Umweltbedingungen (Adaptation)
  • die Fähigkeit, Ziele zu definieren und zu verfolgen (Goal Attainment),
  • eine Kultur der Einbindung von Unterschieden (Inklusion/ Diversity)
  • bei gleichzeitiger Bewahrung grundlegender Strukturen und Wertmuster (Latency).

Aus den Anfangsbuchstaben dieser vier Funktionen ergibt sich das bekannte AGIL-Schema.

Agilität so verstanden, ist also nicht einfach ein Modewort, mit dem Managementberater viel Geld verdienen können, sondern eine existenzielle Notwendigkeit.

Je komplexer die Umweltanforderungen und je kurzfristiger Veränderungen stattfinden, desto mehr werden oben genannte Fähigkeiten benötigt.

Und man beachte: Es geht eben nicht nur um die rasche Wandlungsfähigkeit und kurzfristige Anpassungen, sondern genauso um Stabilität, Überblick, Zuverlässigkeit.

Die agile Organisation: Das agile Mindset

Ein zentraler Aspekt für die Fähigkeit einer Organisation, sich agil zu entwickeln ist neben  Anpassungsfähigkeit, Zukunfts- und Kundenorientierung auch ein entsprechendes Mindset.

Mindset bezeichnet die grundsätzlichen Einstellung des Denkens und Handelns eines Menschen oder einer Organisation. Es kann nicht einfach ausgetauscht und durch ein neues ersetzt werden, sondern muss erfahren und entwickelt werden. Die Entwicklung hin zum agilen Mindset erfordert einen tiefgreifenden Prozess hin zu neuen Denk- und Handlungsgrundsätzen, wobei die bloße Schulung eines bestimmten Führungs- oder Expertenwissens nicht mehr ausreicht.

Die Kultur traditioneller Organisationen mit ihren hierarchischen Strukturen, standardisierten Vorgaben und geringer Entscheidungsfreiheit ist diesem Prozess eher hinderlich. Agile Organisationskulturen sind hingegen geprägt von Transparenz, einer Haltung des Vertrauens und offener Fehlerkultur sowie von kurzfristigen Feedbackmechanismen. Menschen mit agilem Mindset agieren mit hoher Bewusstheit für wechselnde Kontexte und aktualisieren sich selbst und ihre Haltung kontinuierlich.

Die agile Führungskraft stellt sich in den Dienst ihres Teams, um dieses zu kreativer Selbststeuerung zu befähigen. Denn mit einem hohen Maß an Verantwortung und Entscheidungsspielräumen in Expertenteams können Kundenbedürfnisse und andere Umgebungsanforderungen effektiver und flexibler beantwortet werden.

Der Weg zum agilen mindset – Die Revolution in den Köpfen der Menschen

Wirklich umzudenken bedeutet, altbewährte Grundannahmen – etwa „man muss Expertenwissen aufbauen“ – aufzugeben und sich völlig neu auszurichten. Das kann erschütternd sein. Wir haben ja an etwas geglaubt.

Deshalb muss man sich der Herausforderung bewusst sein, vor der Führungskräfte stehen, die gestern noch das alte Denken vertreten haben und heute den Kulturwandel vorantreiben sollen. Denn im Grunde benötigt die digitale Revolution im Außen eine Revolution in den Köpfen der Menschen. Eine grundlegende Veränderung der Haltung von Menschen in der Arbeitswelt in Richtung permanenter Selbstaktualisierung.

Svenja Hofert, Managementberaterin und Autorin mehrere Werke zum Thema Agilität und  Arbeitswelt der Zukunft betont, dass es sich hier um eine tiefgreifende Veränderung handelt. Die Veränderung der Grundannahmen eines Menschen oder eines Unternehmens ist, als würde man ins Unbewusste hinabtauchen, um automatisierte Gedankengänge und Verhaltensweisen zu identifizieren und sie dadurch flexibler zu machen.

Benötigt wird die Bereitschaft, sowohl sich selbst als auch Aufgaben, Unternehmensstrukturen, Überzeugungen immer wieder auf den Prüfstand zu stellen und gegebenenfalls loszulassen, wenn sich eine lieb gewordene Haltung als überholt oder dysfunktional erweist.

Der Weg zum agilen Mindset besteht also darin, Menschen dazu anzuregen, sich gerne zu reflektieren und zu aktualisieren, nach neuen Erkenntnissen nicht nur im Arbeitsumfeld, sondern über die eigene Person zu streben. In unseren Seminaren begleiten wir Menschen dahingehend, ihre Toleranz für Unsicherheit und Ambiguität zu erhöhen, Freude an intensiver, hierarchiearmer Kommunikation zu entwickeln, dem Wunsch nach Verstehen und tiefem Erkennen das Bedürfnis nach vermeintlich sicherem Wissen und Wahrheiten unterzuordnen.

Agil und Achtsam

Die Haltung der Achtsamkeit verstehen wir neben organisationspsychologischen Methoden zur Selbstreflektion und Reflektion von Unternehmens- und Organisationsstrukturen als zentralen Wirkmechanismus auf diesem Weg.

Die Achtsamkeitspraxis fördert grundlegend die Fähigkeit, Ruhe und Überblick zu wahren und  nicht in vorschnelle Wertungen zu verfallen. Eine Grundvoraussetzung für Unsicherheits- und Ambiguitätstoleranz.  Durch ein höheres Maß an Desidentifikation und Selbsttranszendenz – also der Fähigkeit, sich selbst und die eigenen Absichten und Interessen aus freundlicher Distanz wahrzunehmen – gelingt es, mutiger, systemischer, objektbezogener zu denken. Die so entstehende systemisch-konstruktivistische Sichtweise behält immer das „große Ganze“ im Auge und erleichtert es Menschen, ungewöhnliche Perspektiven einzunehmen und die Pfade von „richtig und falsch“ zu verlassen. So wird es naheliegender, die richtigen Dinge zu tun anstatt die Dinge richtig zu machen. Und natürlich auch, zu entscheiden, an welcher Stelle agile Methoden hilfreich sind und wo traditionell gearbeitet werden muss.

„Ich möchte in keinem Flugzeug sitzen, das mit agilen Methoden zusammengebaut wurde. Und die Avionik Software sollte auch kein MVP (Minimal Viable Product) sein“, sagte Michael Kollig, CIO von Airbus Canada im CIO Magazin im März diesen Jahres.

Es wird immer Expertenwissen gebraucht werden, gleichzeitig aber zunehmend auch  die Bereitschaft, kreativ zu denken, lebendig und mutig kommunizieren und überraschend zu agieren. Die neue Kunst liegt nicht mehr im Anhäufen, sondern in der Verarbeitung, Vernetzung und intuitiven Nutzung von Wissen.

Selbstreflektierte und achtsame Menschen, die systemisch-konstruktivistisch denken können, sind hierfür bestens gerüstet und können so sich selbst und ihre Unternehmen in ihrer Entwicklung voranbringen.

An diesem Artikel hat mitgearbeitet: Mira Czutka